Een nieuwe partner bij een architecten- of ontwerpbureau is voor alle betrokkenen een grote sprong. Voor de partner in spé is het een transitie die meer dan alleen goede ontwerpvaardigheden vergt. Voor het bureau, medewerkers en de bestaande partners heeft deze verandering ook de nodige impact. Partners zijn immers de motor van het bureau.
Regelmatig begeleid ik bureaus en individuen in het proces naar nieuw partnerschap, bovendien heb ik als bureaupartner op verschillende manieren zelf deel van het proces uitgemaakt. In twee blogs neem ik je mee in de aspecten die hierbij komen kijken. Deze blog gaat over het perspectief van de bestaande partner(s). De blog over partner worden volgt op later moment.
Bijzaak of hoofdzaak?
Een partner trek je aan om de groei van het bureau te dragen of versnellen, of omdat een partner vroeg of laat verwacht uit te stappen. Dat is natuurlijk mooi en hoopgevend voor de toekomst. Het probleem is vaak dat dit complexe proces buiten de reguliere werkzaamheden om vorm moet krijgen. Soms zelfs achter de coulissen, totdat er duidelijkheid en zekerheid is. Dat leidt nog wel eens tot frustraties en teleurstelling bij de kandidaatpartner. Zorg er daarom voor dat je het proces goed plant, dat je helder communiceert en dat je voldoende ruimte vrijhoudt om de voortgang erin te houden.
Voortzetting van eigenaarschap
Partner zijn betekent mede dat je je inzet voor de voortzetting van het eigenaarschap op de langere termijn. Je bent verantwoordelijk voor het bewaken van de waarden van het bureau, het ontwikkelen van opvolgers en je zorgt voor een soepele en succesvolle overdracht van het eigenaarschap in de toekomst. Ik ken verschillende bureaus die al meerdere generaties bestaan. Zij hebben een lange termijnvisie op het eigenaarschap, die elke partner meekrijgt en er ligt vaak een blauwdruk klaar voor de volgende generaties.
Wie wel, wie niet
De beslissing wie partner wordt is cruciaal voor de toekomst van het bureau. Je keuze begint natuurlijk bij een stevige basis van vertrouwen, respect en een gedeelde visie. In de praktijk zie ik dat er vervolgens niet serieus wordt nagedacht over andere belangrijke aspecten. Er wordt intuïtief gekozen, wat meestal leidt tot eenkennigheid en dat is geen goede basis voor duurzaam succes. Voorkom dat de opvolger een kloon is van de huidige eigenaars, en stel duidelijke criteria op waarop je kandidaten beoordeelt.
Denk bijvoorbeeld aan:
· Leiderschap: Kan de kandidaat mensen binden,inspireren en motiveren?
· Ondernemerschap: Heeft de kandidaat oog voor kansen en nieuwe business?
· Expertise: Kan de kandidaat complexe projecten leiden?
· Communicatie: Kan de kandidaat effectief communiceren, intern en extern?
· Financiën: Begrijpt de kandidaat de financiële aspecten van een bureau?
· Visie: Heeft de kandidaat een duidelijke kijk op de toekomst van het bureau?
· Waarden: Sluiten de waarden van de kandidaat aan bij die van het bureau?
· Commitment: Is de kandidaat bereid om zich voor de lange termijn aan het bureau te verbinden?
Vanzelfsprekend scoort niet elke potentiële partner even goed op al deze punten. Op basis van cases en tests kun je (eventueel onder externe begeleiding) onderzoeken hoe de persoonlijkheid is, welke de potentie de kandidaat heeft en op welke aspecten extra aandacht nodig is.
Een goede testmogelijkheid is ook om de kandidaat een periode als associate partner aan te wijzen. Hiermee neemt deze feitelijk een positie in tussen regulier medewerker en partner. Maak wel duidelijke afspraken over specifieke plichten en rechten en over toekomstverwachtingen en leg deze vast in een bijlage van het arbeidscontract.
Waardebepaling en aandelenoverdracht
In veel gevallen koopt een nieuwe partner zich voor een klein deel in, en verwerft die later stap voor stap een groter aandeel, gecombineerd met een groter winstrecht. Voor het vaststellen van de bedrijfswaarde bestaan verschillende methodes, zoals een veelvoud van de winst in diverse varianten (met of zonder belasting, afschrijvingen en/of rente). Vaak worden deze nog eens aangevuld met een risicoinschatting naar de toekomst. In weer andere gevallen wordt de aandeelwaarde (en daarmee de instapdrempel)laag gehouden en legt de nieuwe partner stapsgewijs in op het werkkapitaal.
Welke methode je toepast is afhankelijk van omstandigheden en de afspraken tussen de partners. Let op, het gaat om een complex proces en ik raad je aan om een onafhankelijke expert in te schakelen voor een objectieve waardebepaling.
Juridische aspecten
De partnerovereenkomst legt de rechten en verplichtingen van elke partner vast, evenals de te nemen stappen voor het oplossen van conflicten en het beëindigen van het partnerschap. Een partnerschap kan bijvoorbeeld automatisch stoppen bij een bepaalde leeftijd, het is meestal niet in het belang van het bedrijf dat een partner tot het einde der dagen aanblijft. Daarnaast moeten ook de aandeelhoudersovereenkomst en soms de statuten worden herzien. Ook hier heb je experts nodig, zoals juristen en een notaris.
Evaluatie partners
Staat er eenmaal een nieuw team, dan vergeten de teamleden nog wel eens om elkaar regelmatig te evalueren. Dit is vaak spannend, zeker met grote ego's, gevoeligheden en moeizame verhoudingen. Evaluaties dragen echter bij aan beter leiderschap en dus aan een succesvoller bureau. Het is een moment om sterke punten te benadrukken, zwakke punten te benoemen en concrete verbeterplannen te maken.
Evalueren doe je onderling of vanuit de medewerkers van het bureau. Doe dit wel altijd gestructureerd en met duidelijke do's en dont's. Soms is het handig om hierbij een externe adviseur of coach in te schakelen die enig gewicht in de schaal legt.
Ga jij aan de slag met nieuw partnerschap?
Mocht je hierover willen sparren, laat 't me weten via ries@coachingcreativecompanies.nl, ik denk graag met je mee!
Ries Meertens, Coaching Creative Companies
